看到一个问题，当下属在公共场合针对管理者的观点提出异议甚至直接反驳时，是该冷处理还是事后给他穿小鞋？
就此，谈谈自己的想法。
我曾经有一个遵循的原则，如果下属反驳我，那其中一定有70%可能都是我错的。（至于说曾经，是因为现在这个原则似乎已经成为习惯，无需自己刻意去“遵守”了）
那么，我要做的，首先就是吸取下属的建议、意见，然后反思自己到底都有哪些是错的。
按这个思路（当然不只是这唯一的方式），我成了组织中连续多年的优秀管理者，团队也被称为组织中最具有自驱力的团队之一。
以上，是本文观点的出发点。
然后结合问题说说几个关键点。
一是公共场合的问题。
很多管理者在面对这类问题时，先不讨论下属意见的对错，而是会觉得“让自己很难堪”。一方面，这要管理者有较好的危机处理能力，基于现场的情况，首先是要判断下属反驳意见的正确与否，但不论如何，可以大大方方正视下属的意见，甚至感谢下属能直言不讳的提出自己的观点，如果可以较快分析出观点正确与否，那就可以做吸纳或者保留处理，做好现场控制。
这里有一点可能要一分为二的来看，如果管理者是基于组织的制度去做解释，也就是说制度已经符合程序正确了，那管理者在肯定下属勇气的同时可以充分强调对制度的尊重。至于下属的意见，则可以事后提起组织按照相应程序讨论并回应。
如果只是一些观点的输出，那就大可以表现出作为管理者虚怀若谷、不耻下问的品质。如果能很好的接收下属的意见，其实就不存在“很难堪”的说法。
第二，就是事后如何“处理”反驳者的问题，这个更关键。
哈佛商学院研究显示，70%的团队冲突转化成功率与管理者24小时内的善后处理质量正相关，而非现场应对技巧本身。
不少管理者会认为被下属在公众场合反驳是对自己管理权威的挑战，于是就会有“给反驳者穿小鞋、边缘化”的想法，也就是没法解决问题，那就解决提出问题的人。
从这个角度，作为有志于成为一个优秀管理者的职场人而言，那以消极方式处理提问者一定是错的，并且结果——从管理者的角度，一定是不好的。
一方面可能就此堵塞组织中的言路；另一方面，也会让下属都质疑管理者的管理能力；最后，还可能导致团队的离心离德。
所以，事后的处理，一定是要积极的态度：
第一步，认真对待提问者的问题，并且拿出相应的解决方案；如果是最终被采纳，应给予鼓励、奖励，即便没有被采纳，也要肯定提问者的态度。
第二步，如果管理者觉得每次的危机处理比较难，那就建议从组织文化（团队亚文化）建设的角度来处理。
所谓组织文化（团队亚文化），作为管理者自然是最重要的“奠基者”，管理者可以把你的管理风格在日常与团队充分沟通，你所倡导的，你所反对的，包括上述问题中，下属有异议时，你希望能如何更好的处理——比如你可以强调，在组织内部开诚布公，充分碰撞，但在公开场合，基于已经确定或者作为管理者角色输出时，要求下属尊重团队的决定。
如果形成这样的团队文化，类似的烦恼，可能就会少很多。
这里，就再多说几句有关企业文化的观点。
不得不说，即便到今天，很多人对企业文化的理解是有偏差的，认为挂在墙上的理念是企业文化，认为各类文化活动是企业文化，或者认为员工福利也是企业文化，这些都对，但都孤立的来看了。
对于企业文化而言，更重要的是，在以上这些“衣食住行”的基础上，如何有效形成企业的制度文化以及员工的组织行为，甚至可以这样理解，作为管理者，你希望组织中有什么样的“潜规则”。如何让有形的文化形态与无形的文化内涵能有机结合，这才是企业文化建设的目的，也是企业文化能否起作用的关键所在。